Sau chức năng hoạch định và tổ chức, lãnh đạo là chức năng tiếp theo của quá trình quản trị kinh doanh; nhằm biến mọi ý đồ (kinh doanh) thông qua cơ cấu bộ máy quản trị (của doanh nghiệp) trở thành hiện thực.
a. Khái niệm
- Lãnh đạo có không ít cách hiểu. H.Koontz cho: lãnh đạo là sự tác động, như một nghệ thuật, hay một quá trình tác động đến con người sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp; lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước.
- Các nhà quản lý Bắc
u lại quan niệm: lãnh đạo đó là sự dẫn dắt con người đi tới mục đích chung của doanh nghiệp.
- Có người lại cho: lãnh đạo là dẫn đường, chỉ lối.
- P.S.Lewis, S.H.Goodman, P.M.Fandt cho: lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng xã hội.
- P.Hersey, K.B.Hard lại cho: lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định.
- Gifford Pinchot cho: lãnh đạo là làm cho mọi người biết hy sinh cái riêng cho hạnh phúc chung.
- J.M.Kouzes, B.Z.Posner cho: lãnh đạo là công việc của mọi người, là những hành động có thể quan sát và học tập được.
- J.M.Bardwick cho: lãnh đạo là những người cầm đầu sự thay đổi.
Từ những điểm hội tụ chung của các định nghĩa, không giống nhau, có thể biểu:
Lãnh đạo trong doanh nghiệp là quá trình tạo và gây ảnh hưởng của chủ doanh nghiệp và cán bộ lãnh đạo các cấp lên đối tượng và khách thể quản trị nhằm đạt được mục tiêu quản trị doanh nghiệp trong môi trường cụ thể.
Với cách hiểu như trên, lãnh đạo là một động từ chỉ chức năng của quản trị; chứ không phải là một danh từ với nghĩa là người lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp. Nói một cách khác cần tránh nhầm lẫn trong việc đánh đồng kỹ năng lãnh đạo với chức danh, đặc quyền của doanh nghiệp; để từ đó đồng nhất chất lượng lãnh đạo của một doanh nghiệp với người lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp.
b. Đặc điểm của chức năng lãnh đạo
b1. Đặc điểm đầu tiên, lãnh đạo là một hệ thống tổ chức, nó bao gồm 6 yếu tố: � những người lãnh đạo, ‚ đối tượng bị lãnh đạo, ƒ mục đích, mục tiêu doanh nghiệp, „ các nguồn lực khác ngoài con người, … thiết chế doanh nghiệp và † môi trường có tác động chi phối lên doanh nghiệp.
- Những người lãnh đạo có thể là những người quản trị tức là những người thuộc chủ thể quản trị của doanh nghiệp, hoặc không phải là những nhà quản trị có chức danh, có vị trí nhất định trong doanh nghiệp (nhóm không chính thức), nhưng điểm chung của họ là những người trực tiếp gây ảnh hưởng lên các cá nhân, các nhóm con người trong doanh nghiệp thuộc phạm vi được doanh nghiệp phân giao, uỷ thác; chính quá trình hoạt động của những người lãnh đạo tạo ra quá trình ảnh hưởng, mà nhờ đó chức năng lãnh đạo được thực hiện. Họ bao gồm người lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp (chủ doanh nghiệp) và hệ thống những người lãnh đạo các cấp phân hệ. Những người lãnh đạo (các cấp), có trách nhiệm tạo ra niềm tin của mọi người thuộc cấp mình quản trị nhờ đó thực hiện tốt cam kết của họ với doanh nghiệp. Những người lãnh đạo chính là người phải xử lý các sự thay đổi bất lợi xảy ra cho tổ chức thuộc phạm vi chức trách của mình. Họ phải có kỹ năng thực hành chức năng quản trị trong phạm vi được phân giao của doanh nghiệp.
Đối tượng bị lãnh đạo là những con người, nhóm nhỏ, các phân hệ trong doanh nghiệp cũng như các cá nhân tổ chức bên ngoài mà doanh nghiệp có quan hệ hoặc buộc phải quan hệ mà doanh nghiệp cần phải xử lý.
- Mục đích của doanh nghiệp là những mục tiêu dài hạn mang tính định hướng lâu dài mà doanh nghiệp phấn đấu đạt tới trong tương lai xa, nó được cụ thể hóa thành các mục tiêu cụ thể và ngắn hạn nhằm qui tụ mọi nguồn lực và con người trong doanh nghiệp.
- Các nguồn lực (ngoài con người) là các yếu tố đầu vào cần thiết và thuộc phạm vi chi phối, sử dụng của doanh nghiệp; được người lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp sử dụng để đạt đến các mục tiêu cụ thể.
- Thiết chế của doanh nghiệp là cơ cấu bộ máy tổ chức và cơ chế vận hành bộ máy tổ chức; đó chính yếu tố tổ chức của doanh nghiệp tạo nên căn cứ của quá trình tạo và gây ảnh hưởng của chức năng lãnh đạo.
- Môi trường của doanh nghiệp, đó là các ràng buộc, các rào cản, các tổ chức khác mà doanh nghiệp có quan hệ tác động biện chứng (có lúc doanh nghiệp lệ thuộc vào nó, có lúc tổ chức tác động mang tính liên kết với nó để cùng tồn tại và phát triển, có lúc doanh nghiệp tìm cách khống chế và loại bỏ nó).
Tóm lại, lãnh đạo là một hàm số của cả 6 yếu tố đã nêu.
b2. Đặc điểm thứ hai cần lưu ý, lãnh đạo là một quá trình, nó biến chuyển tuỳ thuộc vào mối quan hệ và cách xử lý giữa 6 yếu tố kể trên trong thời gian và không gian nhất định; có lúc những người lãnh đạo chủ động khống chế các yếu tố kia, có lúc ngược lại những người lãnh đạo bị các yếu tố kia chi phối.
b
. Đặc điểm thứ ba, lãnh đạo là hoạt động quản trị mang tính phân tầng. Đó là quá trình người lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp thông qua quyền lực và ảnh hưởng của mình để tạo ra một bộ máy tiến hành các hoạt động quản trị.
b4. Đặc điểm thứ tư, lãnh đạo gắn liền với sự phục tùng của người dưới quyền. Những người lãnh đạo là những người phải được cấp dưới tuân thủ mệnh lệnh của mình. Họ có khả năng này là vì: � Thứ nhất những người lãnh đạo có quyền lực, quyền lực là thuộc tính vốn có của doanh nghiệp, là cái đem lại sức mạnh cho người lãnh đạo, khiến cho họ có khả năng chi phối người khác (tiền bạc; sức mạnh tổ chức, bạo lực), ‚ Thứ hai, những người lãnh đạo là những người có thể biến ước mơ của bản thân và người khác trong doanh nghiệp thành hiện thực; do họ có thể xác định đúng hướng đi, các mục tiêu cần đạt của doanh nghiệp và biết cách huy động mọi người trong doanh nghiệp, trong các phân hệ thực hiện các mục tiêu đặt ra, ƒ thứ ba, những người lãnh đạo là những người có hấp lực thu hút người khác, khi họ có uy tín, đó là đạo đức, đó là năng lực, đó là phẩm chất ý chí tốt đẹp, đem lại niềm tin, nêu tấm gương tốt cho những người trong doanh nghiệp, trong mỗi phân hệ noi theo.
Khi người lãnh đạo không còn có khả năng bắt người khác phục tùng, thì việc lãnh đạo của họ coi như kết thúc.
c. Lãnh đạo và quản trị
Đây là hai thuật ngữ được sử dụng trong các tổ chức có con người, chúng không đồng nhất và được giải thích tuỳ thuộc lĩnh vực nghiên cứu. Cả hai thuật ngữ đều bao hàm ý tác động và điều khiển nhưng khác nhau về mức độ và phương thức tiến hành. Quản trị (hướng dẫn) là quá trình định hướng dài hạn cho chuỗi các tác động của chủ thể quản trị, còn lãnh đạo là quá trình tạo và gây ảnh hưởng tác động thông qua việc liên kết và tác động lên đối tượng bị quản trị để thực hiện các định hướng tác động dài hạn.
Nhà quản trị chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của các phân hệ và của tổ chức, họ có chức danh, có đặc quyền và phải sử dụng chức danh, đặc quyền đó để tạo ra thiết chế tổ chức nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức, họ phải lo đối phó với mọi sự phức tạp xảy ra cho tổ chức. Còn các nhà lãnh đạo lại là những người gây ra các ảnh hưởng cho những người khác bằng uy tín (quyền uy) của mình, bằng việc tạo ra cảm hứng làm việc và đức tin vào thiết chế và mục đích hoạt động của tổ chức.
d. Quản trị, lãnh đạo và quyền lực doanh nghiệp
d1. Quyền lực doanh nghiệp: là đặc tính vốn có của doanh nghiệp được tạo ra từ thuộc tính của tổ chức và quyền chi phối tài sản của doanh nghiệp buộc mọi người trong doanh nghiệp phải phục tùng.
Chủ thể quản trị (bao gồm người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp cũng chính là nhà quản trị cao nhất của doanh nghiệp và hệ thống các nhà quản trị cấp dưới) sở dĩ có thể tác động lên tổ chức, thực thi trách nhiệm quản trị của mình chính là do nắm được quyền lực doanh nghiệp.
Quyền lực doanh nghiệp, một mặt do chính thuộc tính vốn có của doanh nghiệp, ở đâu lao động đông người, có phân công lao động, có sự ràng buộc về trách nhiệm và hướng đến một mục tiêu chung, ở đó tất yếu có quản trị mà người thực thi nhiệm vụ quản trị là chủ thể quản trị. Mặt khác quyền lực doanh nghiệp còn do một nhân tố cơ bản mang tính quyết định, đó là sức mạnh sở hữu của doanh nghiệp (� Do là chủ các tài sản của doanh nghiệp hoặc đại diện chủ của các tài sản, ‚ Do có tri thức, có hiểu biết về quản trị phải thực hiện sự gắn kết mọi người để cùng hoạt động đạt tới mục tiêu chung, ƒ Do có sức mạnh của môi trường, hoặc một tổ chức khác giúp chủ thể quản trị có thể chi phối doanh nghiệp).
Quyền lực doanh nghiệp là khả năng gây ảnh hưởng đến các quyết định và hành vi của người khác trong doanh nghiệp, nó mang tính quy chế, cưỡng bức buộc người thuộc phạm vi quyền lực của doanh nghiệp kiểm soát phải tuân thủ nếu vẫn muốn tồn tại trong doanh nghiệp cho dù họ muốn hay không muốn, tán đồng hay không tán đồng. Quyền lực doanh nghiệp có tính hiện hữu, mọi người trong doanh nghiệp dễ dàng nhận biết được sức mạnh và sự hiện diện của nó.
Người đại diện hợp pháp mang tính công khai cho quyền lực doanh nghiệp bao gồm những người quản trị cao nhất tức cũng là các nhà lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp theo cách thường hiểu hiện nay.
Quyền lực doanh nghiệp sẽ bị suy giảm đối với một số người trong (Hội đồng quản trị, giám đốc doanh nghiệp), khi tính tổ chức của doanh nghiệp suy yếu và/ hoặc khi giá trị sức mạnh sở hữu của doanh nghiệp không còn được giữ nguyên như trước, lúc nó đã bị sức mạnh sở hữu của một doanh nghiệp khác chi phối thông qua hiện tượng rò rỉ, khuếch tán chất xám ra khỏi doanh nghiệp. Con người giờ đây, không nhất thiết phải tuyệt đối trung thành với một tổ chức, nếu doanh nghiệp đó không sử dụng hết tiềm năng của họ và không tạo cho họ cơ hội phát triển. Quyền lực chỉ có thể xóa bỏ các mâu thuẫn tạm thời trong một tổ chức, chứ không thể cân bằng được các mâu thuẫn đó.
d2. Quản trị, lãnh đạo và quyền lực doanh nghiệp, quản trị đại diện cho quyền lực doanh nghiệp. Các nhà quản trị sử dụng quyền lực doanh nghiệp để đặt ra quy chế và cơ chế vận hành doanh nghiệp, đòi hỏi mọi người trong doanh nghiệp phải phục tùng. Còn các nhà lãnh đạo lại là những người gây ảnh hưởng để cho quy chế và cơ chế vận hành được thông suốt, trở thành hiện thực; họ đòi hỏi mọi người phải tận tâm hành động.
Nhà lãnh đạo có thể đồng thời là nhà quản trị khi họ có địa vị, chức quyền trong doanh nghiệp trực tiếp gây ảnh hưởng đến những người khác thuộc phạm vi chức quyền được giao phó. Khi doanh nghiệp đã tồn tại hợp lý với một quy chế và cơ chế vận hành hiệu quả, sẽ có không ít người không có chức danh, quyền hạn gì trong doanh nghiệp nhưng họ lại thực sự là người lãnh đạo, họ lôi cuốn và kích thích người khác trong tổ chức làm việc có hiệu quả. Sally Helgesen một chuyên gia tổ chức nổi tiếng của các doanh nghiệp Mỹ đã gọi những nhà lãnh đạo không có chức vị gì trong tổ chức là các nhà lãnh đạo thường dân (grass - zoots leadership) họ có cái quyền lực gọi là quyền lực không chức tước. Khi nói về Ted Jenkins, kỹ sư ở ntel Corporation, một nhà lãnh đạo thường dân như vậy, tác giả viết: Ted Jenkins không có chân trong ban điều hành, cũng chẳng có chức vụ gì trong bộ máy quản trị. Tuy nhiên tôi vẫn tin rằng ông đúng là kiểu lãnh tụ sẽ đóng vai trò ngày càng quan trọng trong tương lai. �ng hiểu biết nhiều về công ty, suy nghĩ của ông mang tính triết lý và ông khiến cho mọi người xung quanh làm việc đầy nhiệt tình và sáng tạo. Vì ông có kinh nghiệm làm việc trực tiếp với nhiều người trong công ty, nên biết rõ khả năng của họ và giúp họ tìm được đúng người đúng chỗ. �ng là người trợ thủ cho quyền lực, là người quyết định được cách thức làm việc. T.Jenkins tin chắc rằng một trong những sức mạnh của ntel Corporation là sự công nhận và trân trọng cái quyền lực không chức tước. T.Jenkins cho rằng trong nhiều tổ chức, những nhà quản trị không xứng đáng bị coi là những kẻ đi lấn sân người khác, với những tổ chức như vậy, mọi nguồn lực chỉ chẩy vào tay những kẻ có quyền lực, họ là số ít nhưng lại nắm giữ quá nhiều nguồn lực hơn cả cái mà họ cần, trong khi những người khác đành chịu thiệt thòi. Điều này là phi lý và tổ chức không thể hoạt động có hiệu quả.
e. Nội dung của lãnh đạo
Người lãnh đạo dựa trên uy tín cá nhân để gây ảnh hưởng đến người khác khiến họ tận tâm hoàn thành tốt phận sự của mình. Do đó nội dung của chức năng lãnh đạo bao gồm:
e1. Vẽ nên viễn cảnh tương lai tương sáng, mà quy chế, mục tiêu, cơ chế vận hành của doanh nghiệp sẽ tạo ra (cho doanh nghiệp, cho phân hệ, cho mỗi người trong doanh nghiệp) kế đó vạch ra chiến lược để đạt được viễn cảnh đó.
Người lãnh đạo là người thu hút lôi cuốn mọi người làm việc, mà cái đích hướng đến chính là viễn cảnh tươi sáng của tương lai, là niềm tin của con người rằng tương lai đó phải trở thành hiện thực; mà mọi người phải cố gắng gạt bỏ mọi trở ngại trên bước đường đi đến. Người lãnh đạo đã giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích và mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt.
e2. Tác động để mọi người hiểu và tin vào viễn cảnh tương lai. Người lãnh đạo phải truyền thông cho mọi người khác trong phạm vi có thể hiểu rõ và tin tưởng vào viễn cảnh tương lai mà doanh nghiệp đã và đang đi tới bằng chính hành động cụ thể của mình. Điều này giúp khẳng định kết luận lãnh đạo là cái mà con người (trong doanh nghiệp) có thể quan sát và học hỏi được, lãnh đạo là công việc của mọi người.
e
. Tạo bầu không khí tốt lành của môi trường làm việc, nhờ đó giúp cho mọi người cùng làm việc tự giác, tích cực và hiệu quả; xây dựng một tập thể vững chắc và cầu tiến bộ.
g. Cách tiếp cận tới lãnh đạo. Có rất nhiều cách tiếp cận tới lãnh đạo tuỳ quan điểm và điều kiện cụ thể của tổ chức mà người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp sử dụng; trong đó có 4 cách tiêu biểu:
- Cách tiếp cận lấy nhà lãnh đạo làm trung tâm
- Cách tiếp cận lấy cấp dưới làm trung tâm
- Cách tiếp cận tương tác giữa hai phía
- Cách tiếp cận
g1. Cách tiếp cận lấy nhà lãnh đạo làm trung tâm
Cách tiếp cận lấy nhà lãnh đạo làm trung tâm tập trung vào đặc điểm cá tính, hành vi của người lãnh đạo và quyền lực mà họ sử dụng.
- Tập trung vào đặc điểm cá tính: Cách tiếp cận này cho lãnh đạo lệ thuộc vào đặc điểm cá tính riêng có của nhà lãnh đạo, đó là những đặc điểm ngoại hình (chiều cao và diện mạo), khía cạnh tính cách (tự trọng, thích thống trị, và hệ thần kinh thăng bằng), năng khiếu (như thông minh, nói năng lưu loát, và sáng tạo). Kết quả cho thấy những nhà lãnh đạo thành công thường: j rất có nghị lực (tức là có tinh thần trách nhiệm, có tham vọng, luôn kiên trì và sáng tạo); k có động cơ làm việc mạnh mẽ đặc biệt là biết sử dụng quyền lực; l trung thực và liêm khiết; m tự tin, có sức thuyết phục, có tài ngoại giao và các kỹ năng xã hội; n có khả năng nhận thức tốt, và o có kiến thức kinh doanh. Tuy nhiên điều này không có nghĩa rằng chỉ vì một người có những đặc điểm này mà người đó sẽ trở thành một nhà lãnh đạo thành công.
Qua quan sát thực tế cho thấy các nhà lãnh đạo thường khác với những người khác không phải là lãnh đạo chính ở những đặc điểm đã nêu. Đây không phải là một đặc ân do trời phú cho mà chỉ đơn thuần là một tập hợp các đặc điểm cần có. Để thành công, các nhà lãnh đạo không cần phải là một thiên tài hay một nhà tiên tri, mà họ chỉ cần có những năng lực nhất định và khả năng sử dụng những năng lực đó của mình. Thông thường, có
loại kỹ năng liên quan đến hiệu quả quản trị. � Các kỹ năng kỹ thuật, bao gồm kiến thức về các phương pháp, quá trình, quy trình, và kỹ xảo học được thông qua quá trình đào tạo chính quy về những lĩnh vực cụ thể như kế toán hay kỹ sư máy tính. ‚ Các kỹ năng giao tiếp bao gồm kiến thức về hành vi con người và quá trình nhóm; khả năng hiểu được cảm xúc, thái độ và động cơ của người khác; khả năng truyền thông rõ ràng và có sức thuyết phục. ƒ Các kỹ năng tư duy như khả năng phân tích, suy nghĩ lôgic, lý luận quy nạp và suy diễn được gọi là các kỹ năng nhận thức.
- Tập trung vào hành vi của người lãnh đạo:
Cách tiếp cận này nghiên cứu cái mà nhà lãnh đạo thành công làm chứ không phải nghiên cứu các nhà lãnh đạo thành công đó như thế nào. Có hai xu hướng hành vi chính mà nhà lãnh đạo sử dụng. � Thứ nhất là khuynh hướng dựa trên công việc, như đặt ra các mục tiêu thực hiện, lập kế hoạch và lịch trình làm việc, điều phối các hoạt động, đưa ra các định hướng, đặt ra các tiêu chuẩn, cung cấp nguồn lực, và giám sát thực hiện của cấp dưới. ‚ Thứ hai là khuynh hướng dựa trên mối quan hệ, như bày tỏ sự quan tâm cảm thông và cảm xúc, hỗ trợ những nhu cầu, bày tỏ sự tin tưởng, sự đánh giá cao, thiết lập mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau, và cho phép cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định.
- Tập trung vào quyền lực của người lãnh đạo:
Quyền lực như đã xét ở trên được hiểu là khả năng sử dụng con người, thông tin và các nguồn lực để hoàn thành một công việc, quyền lực khác thẩm quyền. Thẩm quyền là quyền hoàn thành một công việc đã được chính thức phê chuẩn; còn quyền lực là khả năng đạt được kết quả. Quyền lực quan trọng với người lãnh đạo không chỉ là để ảnh hưởng đến cấp dưới mà còn có ảnh hưởng đến những người lãnh đạo khác, đến cấp trên, và cả những người bên ngoài doanh nghiệp. Quyền lực gồm hai bộ phận tạo nên: quyền lực địa vị (do doanh nghiệp chính thức thừa nhận) và quyền lực cá nhân (do uy tín cá nhân tạo nên).
Quyền lực địa vị: bao gồm quyền lực hợp pháp, quyền lực cưỡng bức, quyền trao thưởng và quyền thông tin.
* Quyền lực hợp pháp gắn với một vị trí chính thức trong tổ chức buộc người khác phải chấp nhận, phải tuân thủ.
* Quyền lực cưỡng bức là quyền đưa ra kỷ luật, trừng phạt và từ chối trao thưởng cho những ai thuộc phạm vi quản trị của mình không làm tốt nhiệm vụ.
* Quyền trao thưởng bắt nguồn từ khả năng kiểm soát và thừa nhận chính thức về công việc đã hoàn thành của cấp dưới nếu họ làm tốt.
* Quyền lực thông tin là quyền kiểm soát thông tin. Nó liên quan đến quyền lực của người lãnh đạo trong việc tiếp cận và phân phối thông tin cần thiết hay mang tính sống còn đối với những người khác. Các vị trí quản trị thường mang lại những cơ hội thu thập thông tin không bao giờ trực tiếp có sẵn cho những cấp dưới hay những người ngang cấp. Tuy nhiên, một số người thu được quyền lực thông tin thông qua kỹ năng đặc biệt của mình để có thể biết được những thông tin mới nhất mà những khác muốn hoặc cần phải biết.
Quyền lực cá nhân: Các nhà lãnh đạo không thể chỉ hoàn toàn dựa vào quyền lực bắt nguồn từ vị trí của họ trong tổ chức. Các nguồn quyền lực khác cũng cần phải được khai thác. Quyền lực cá nhân bắt nguồn từ mối quan hệ qua lại giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới. Nó bao gồm cả quyền lực chuyên môn và quyền lực uy tín cá nhân.
* Quyền lực chuyên môn là quyền lực ảnh hưởng đến người khác nhờ vào kiến thức và năng lực chuyên môn. Các chuyên gia máy tính thường có quyền lực chuyên môn đáng kể trong tổ chức vì họ có kiến thức kỹ thuật mà những người khác cần. Như đã nói ở trên, không chỉ công nghệ thông tin ảnh hưởng đến tổ chức, mà hệ thống máy tính và những cá nhân có kiến thức vận hành chúng cũng cung cấp kiến thức chuyên môn cho mọi người trong tổ chức. Một kỹ thuật viên biết cách vận hành và sửa chữa các đồ dùng máy tính văn phòng có thể không có quyền lực địa vị trong tổ chức nhưng lại có quyền lực chuyên môn.
* Quyền lực uy tín cá nhân là khả năng ảnh hưởng đến những người khác nhờ vào sự yêu thích cá nhân, uy tín và danh tiếng. Nó được thể hiện thông qua sự noi gương hoặc ganh đua. Nói chung mọi người thường bắt chước hành vi của một người nào đó rất được ngưỡng mộ, và họ thường có những quan điểm tương tự như người đó.
Phần lớn vai trò lãnh đạo đòi hỏi phải sử dụng quyền lực và ảnh hưởng. Trong những tổ chức lớn, người lãnh đạo phải sử dụng quyền lực để tác động đến người khác. Người lãnh đạo cần hiểu và sử dụng quyền lực. Tuy nhiên có hiệu quả hay không còn tuỳ thuộc vào cách thể hiện và liệu quyền lực được sử dụng theo hướng cá nhân hoá hay xã hội hoá?
Sử dụng quyền lực theo hướng cá nhân hoá gắn liền với đòi hỏi về lòng kính trọng và cấp bậc; quyền lực thường được sử dụng rất mạnh. Người lãnh đạo thường đưa ra các quyết định một cách tập trung và độc quyền. Thông tin thường rất hạn chế, thưởng phạt được sử dụng để điều khiển và kiểm soát cấp dưới.
Ngược lại việc sử dụng quyền lực theo hướng xã hội hoá là của những người lãnh đạo chín chắn, họ sử dụng quyền lực vì lợi ích của người khác nhiều hơn là cho bản thân mình, không ích kỷ và bảo thủ, và sẵn lòng đón nhận những lời khuyên từ những người khác trong tổ chức. Những nhà lãnh đạo này thường giúp cấp dưới cảm thấy tự tin và có trách nhiệm.
g2. Cách tiếp cận lấy cấp dưới làm trung tâm, bao gồm 2 xu hướng: � tập trung chú ý đến tự lãnh đạo và ‚ thay thế lãnh đạo.
* Tập trung vào tự lãnh đạo
Tự lãnh đạo là một mô hình dựa trên việc xây dựng một tổ chức của những người lãnh đạo, tạo ra những người sẵn sàng tự lãnh đạo mình. Đây có lẽ là một quyết định sáng suốt. Lãnh đạo theo cách này, cơ cấu tổ chức đòi hỏi mỗi người phải tự chịu trách nhiệm về hành vi của mình. Mọi người được yêu cầu tham gia vào ban cố vấn để đánh giá về tình trạng của tổ chức ở các lĩnh vực khác nhau. Nhân viên hiểu được thực trạng của tổ chức và sự đóng góp của mình cho tổ chức. Họ thích nghi và chịu trách nhiệm cho những hành động của chính mình.
* Thay thế lãnh đạo
Một số người cho rằng tầm quan trọng của lãnh đạo được đánh giá quá cao và người lãnh đạo tạo ra rất ít hoặc chẳng tạo ra sự thay đổi nào. Trái với các mô hình truyền thống cho rằng lãnh đạo theo kiểu hình chóp luôn quan trọng, tiền đề của lý thuyết thay thế lãnh đạo là các nhà lãnh đạo ít quan trọng, không cần thiết và thậm chí là không thích hợp. Mà các đặc điểm cá nhân, công việc, và của tổ chức thường có ảnh hưởng lớn hơn so với khả năng của nhà lãnh đạo trong việc tác động đến sự hài lòng và thực hiện của cấp dưới.
Rõ ràng nếu các cá nhân có kỹ năng và có khả năng thực hiện công việc trong đó cần có sự tự chủ thì lãnh đạo sẽ trở nên không quan trọng nữa và người ta có thể phẫn nộ với người lãnh đạo chỉ thích đưa ra các ràng buộc và các sự chỉ đạo không cần thiết.
Rất nhiều đặc điểm công việc cũng có thể thay thế lãnh đạo. Chẳng hạn nếu công việc đơn giản và lặp lại, cấp dưới có thể học những kỹ năng phù hợp mà không cần đào tạo rộng. Những công việc được mô tả rõ bởi cấu trúc hoặc phản hồi thường xuyên cũng có thể làm mất đi tác dụng của người lãnh đạo khi công việc thực chất được thoả mãn.
Đặc điểm của tổ chức cũng có thể thay thế lãnh đạo. Khi tổ chức có một cấu trúc đã đạt tới mức độ chính thức cao, bất di bất dịch, những nhóm làm việc liên kết chặt chẽ, cơ cấu khen thưởng độc lập với quản trị, và có khoảng cách về không gian giữa người quản trị và cấp dưới thì nhu cầu lãnh đạo chính thức sẽ giảm đi.
g
. Cách tiếp cận lấy mối quan hệ tương tác giữa lãnh đạo và cấp dưới làm trung tâm:
Một phương thức nữa để phân tích hiệu lực lãnh đạo là xem xem người lãnh đạo tương tác với cấp dưới của họ là trực tiếp hay gián tiếp trong một tình huống cụ thể. Có
cách tiếp cận thường gặp :� lãnh đạo theo tình huống, ‚ trao quyền và ƒ chuyển hoá lãnh đạo.
- Lãnh đạo theo tình huống: Nghiên cứu mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và tình huống theo 2 cực: � quan tâm đến con người và ‚ quan tâm đến kết quả.
có thể rút ra 5 phong cách của nhà lãnh đạo theo tình huống cho bởi 5 trạng thái 18 (1,1), (1,9), (5,5), (9,1) và (9,9):
(1, 1). Quản trị theo kiểu vắt kiệt: sử dụng những cố gắng tối thiểu để công việc được hoàn thành nhằm duy trì tổ chức.
(1, 9). Quản trị theo kiểu câu lạc bộ: hết sức quan tâm đến nhu cầu của mọi người để thoả mãn các mối quan hệ, dẫn tới một môi trường tổ chức thoải mái và thân thiện cũng như nhịp độ công việc
(5, 5). Quản trị theo kiểu trung dung: công việc của tổ chức được thực hiện nhờ có sự cân bằng giữa nhu cầu công việc và duy trì tinh thần của mọi người ở mức hài lòng.
(9, 1). Quản trị theo kiểu tuân thủ theo mệnh lệnh: hiệu quả hoạt động bắt nguồn từ việc sắp xếp điều kiện làm việc trong đó yếu tố con người bị can thiệp ở mức độ thấp nhất
(9, 9). Quản trị theo nhóm: hoàn thành công việc bởi những người trung thành và độc lập thông qua mục đích chung của tổ chức, do đó có được những mối quan hệ dựa trên lòng tin và sự tôn trọng.
Hersey và Blanchard đã đưa ra mô hình lãnh đạo của mình dựa trên sự gắn kết hành vi của người lãnh đạo và sự sẵn sàng của cấp dưới.
Sự sẵn sàng trong mô hình này là mức độ mà một cấp dưới có khả năng và mong muốn hoàn thành một công việc cụ thể. Các cấp dưới có những mức độ sẵn sàng khác nhau, từ thấp (R1) đến trung bình (R2, R
) và cao (R4), cái mà Hersey và Blanchard gọi là tính chín chắn. Trong một hoàn cảnh cụ thể, người lãnh đạo đưa ra một vài mức độ về hành vi công việc và hành vi quan hệ.
Hành vi công việc là mức độ mà một người lãnh đạo tổ chức xác định vai trò của cấp dưới bằng cách giải thích từng người phải làm cái gì, khi nào, ở đâu và công việc phải được hoàn thành như thế nào.
Hành vi quan hệ là mức độ một nhà lãnh đạo duy trì mối quan hệ cá nhân với cấp dưới bằng cách mở ra các kênh truyền thông và hỗ trợ. Mô hình của họ liên kết các hành vi công việc và hành vi quan hệ với sự sẵn sàng của cấp dưới.
Khi sự sẵn sàng của cấp dưới tăng từ mức thấp lên mức trung bình, người lãnh đạo cần sử dụng nhiều hành vi quan hệ và ít hành vi công việc. Khi sự sẵn sàng của cấp dưới tăng trên mức trung bình, người lãnh đạo cần giảm các hành vi quan hệ trong khi tiếp tục giảm các hành vi công việc. Theo mô hình này, một người lãnh đạo có thể sử dụng một trong 4 phong cách lãnh đạo, đó là sự kết hợp giữa hành vi quan hệ và hành vi công việc.
� Phong cách truyền khẩu (telling style - S1) người lãnh đạo đưa ra những chỉ dẫn cụ thể và giám sát chặt chẽ việc thực hiện. Phong cách này có hiệu quả nhất khi sự sẵn sàng còn thấp. Chỉ dẫn của phong cách lãnh đạo này xác định vai trò của những người không có khả năng hoặc không muốn chịu trách nhiệm, bởi vì nó triệt tiêu bất cứ sự không chắc chắn nào về công việc phải làm.
‚ Phong cách bán hàng (selling style - S2): người lãnh đạo giải thích các quyết định và đưa ra những cơ hội rõ ràng. Phong cách này cung cấp cả định hướng công việc và hỗ trợ những người không có khả năng nhưng muốn nhận trách nhiệm công việc. Nó kết hợp cách tiếp cận trực tiếp bằng việc giải thích với việc tăng cường duy trì lòng nhiệt tình.
ƒ Phong cách có sự tham gia (participating style - S
): bao gồm việc chia sẻ ý tưởng và duy trì truyền thông hai chiều để khuyến khích và hỗ trợ các kỹ năng mà cấp dưới đã có. Nó được sử dụng thích hợp nhất khi sự sẵn sàng là trung bình hoặc ở mức cao. Những người có khả năng nhưng không muốn làm đòi hỏi phải có những hành vi hỗ trợ để tăng cường động cơ làm việc cho họ. Phong cách này giúp gia tăng nhu cầu của cấp dưới để thực hiện công việc bởi nó chia sẻ việc ra quyết định.
„ Phong cách uỷ quyền (delegating style - S4): người lãnh đạo sẽ cung cấp cho cấp dưới một số hành vi công việc hoặc hành vi quan hệ. Khi nào cấp dưới đạt đến một mức độ sẵn sàng nhất định mà ở đó họ quyết định khi nào và bằng cách nào thực hiện công việc, và họ có khả năng cũng như mong muốn nhận trách nhiệm về những gì cần phải làm, khi đó phong cách uỷ quyền là thích hợp để người lãnh đạo sử dụng.
- Trao quyền
Trao quyền là việc uỷ thác trách nhiệm cho cấp dưới và làm cho họ chịu trách nhiệm. Nó bao gồm cả việc đảm bảo cho cấp dưới hiểu được công việc, có đầy đủ thông tin, được đào tạo, có động cơ, hướng dẫn, và kỹ năng để thành công. Người lãnh đạo sẽ từ bỏ hoặc chia sẻ quyền lực với những người khác để họ sử dụng quyền lực này tham gia và chịu trách nhiệm thực hiện công việc một cách độc lập với chất lượng cao. Việc chia sẻ quyền lực sẽ làm cho mọi người tin tưởng vào khả năng của mình và có ý thức về hiệu quả của mình.
Trao quyền thường được mô tả là uỷ quyền hoặc uỷ thác quyền lực, thẩm quyền hoặc trách nhiệm bởi những người có vị trí cao hơn trong tổ chức cho những người có vị trí thấp hơn trong tổ chức. Sự trao quyền thành công xảy ra khi tất cả mọi người hoàn toàn hiểu được vai trò của mình trong việc hoàn thành sứ mệnh của tổ chức; có kỹ năng, thông tin, và động cơ để ra quyết định tốt; và nhận được phần thưởng xứng đáng cho việc thực hiện công việc thành công. Những cá nhân được trao quyền cảm thấy những gì họ làm là có ý nghĩa và gây ấn tượng; họ cảm thấy được tự do làm theo ý mình đồng thời có bổn phận trách nhiệm; và họ sống trong một môi trường có sự tôn trọng trong đó họ được khuyến khích tự mình hành động. Nhiều nghiên cứu cho thấy việc chia sẻ quyền lực sẽ đóng góp rất nhiều cho tổ chức hoạt động có hiệu quả nếu trao quyền được triển khai một cách tốt đẹp. Trao quyền cho nhân viên cũng là một công cụ hữu hiệu bằng việc cung cấp cho họ quyền kiểm soát và cảm giác của những thành quả.
- Lãnh đạo chuyển hoá: là khả năng tác động của người lãnh đạo tới nhân viên để đạt được kết quả cao hơn những gì ban đầu mong đợi hoặc nghĩ là có thể được. Điều này thành công nhất khi người lãnh đạo hiểu được viễn cảnh của tổ chức và có khả năng truyền đạt lại cho nhân viên. Thêm vào đó, những người lãnh đạo chuyển hoá có khả năng tạo dựng lòng tin, sự ngưỡng mộ, lòng trung thành và tôn trọng của cấp dưới. Kết quả là cấp dưới có động cơ để đạt được kết quả cao hơn những gì đã mong đợi. Động cơ này được tạo ra khi người lãnh đạo làm cho cấp dưới nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và giá trị kết quả công việc, giúp họ nghĩ xa hơn vượt qua lợi ích bản thân mà quan tâm đến nhu cầu của nhóm làm việc, của tổ chức và kích thích nhu cầu bậc cao hơn như nhu cầu sáng tạo và tự khẳng định mình.
Những người lãnh đạo chuyển hoá không chấp nhận thực trạng. Họ nhận thức nhu cầu đem lại sức sống mới cho tổ chức mình và thách thức những quy trình hoạt động đã được chuẩn hoá; họ hợp thức hoá những thay đổi bằng cách thay thế những mạng lưới kỹ thuật và chính trị cũ bằng những cái mới.
Có bốn xu hướng chính của lãnh đạo chuyển hoá bao gồm: tác động lý tưởng hoá, sự truyền cảm hứng, khuyến khích trí óc, và cân nhắc cá nhân. Trong bảng dưới đây, mỗi chiều liên quan đến những hành vi cụ thể của người lãnh đạo từ đó tạo ra hành vi của cấp dưới:
Hành động như một người đầy kinh nghiệm, lưu tâm đến thành quả và nhu cầu tăng trưởng
Mặc dù những nghiên cứu về lãnh đạo chuyển hoá tập trung vào các nhà lãnh đạo cấp cao, nhưng lãnh đạo chuyển hoá liên quan đến hành động của các cá nhân ở mọi cấp chứ không chỉ ở cấp cao nhất. Lãnh đạo chuyển hoá làm tăng động cơ của cấp dưới bằng cách khuyến khích những nhu cầu bậc cao hơn của cấp dưới, lôi cuốn những ý tưởng đạo đức của họ và trao quyền cho họ.
chữ C: năng lực (competence), nhân cách (character), và cộng đồng (community).
Năng lực Nhà lãnh đạo cần có kiến thức về hoạt động của tổ chức mình. Họ cần biết làm thế nào để tạo ra một viễn cảnh và sứ mệnh không chỉ phù hợp cho ngành mà còn truyền được cảm hứng cho mọi người trong tổ chức. Họ cần biết làm thế nào để phân tích các báo cáo tài chính và đảm bảo cho tổ chức đạt được chiến lược của mình.
Dĩ nhiên các nhà lãnh đạo cần biết cách tương tác với mọi người. Họ cần biết làm thế nào có thể truyền thông thực sự tốt và hiểu cái gì ảnh hưởng đến mọi người. Đó là cơ sở cho lãnh đạo
Nhân cách là các giá trị và hành vi lãnh đạo tạo ra niềm tin, sự trung thành và phục tùng - những điều rất quan trọng để một tổ chức đạt được sứ mệnh của mình. Cái gì sẽ tạo ra được những thứ này? Các đặc điểm như sự liêm khiết, trung thực, những tiêu chuẩn đạo đức cao, can đảm, kỷ luật, và kiên trì là những điều căn bản. Nếu một người lãnh đạo có những đặc điểm này kèm theo năng lực, người đó có thể sẽ tạo lòng tin cho mọi người và sẽ làm một tấm gương điển hình cho các hành vi cần có để tổ chức đi đến thành công.
Cộng đồng là hiệu quả tạo ra từ năng lực và nhân cách ở trên nhờ đó sẽ tạo ra được một cộng đồng mạnh mẽ đầy sức sống. Một môi trường văn hoá lành mạnh của tổ chức sẽ tạo ra tính phục tùng tự giác để các thành viên trong tổ chức làm việc với nhau đạt tới sứ mệnh của tổ chức. Cộng động còn bao gồm các mối quan hệ chặt chẽ và tích cực giữa tổ chức với cộng đồng bên ngoài mà tổ chức phụ thuộc và có liên quan.
a. Khái niệm
- Lãnh đạo có không ít cách hiểu. H.Koontz cho: lãnh đạo là sự tác động, như một nghệ thuật, hay một quá trình tác động đến con người sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp; lãnh đạo là chỉ dẫn, điều khiển, ra lệnh và đi trước.
- Các nhà quản lý Bắc
u lại quan niệm: lãnh đạo đó là sự dẫn dắt con người đi tới mục đích chung của doanh nghiệp.
- Có người lại cho: lãnh đạo là dẫn đường, chỉ lối.
- P.S.Lewis, S.H.Goodman, P.M.Fandt cho: lãnh đạo là một quá trình ảnh hưởng xã hội.
- P.Hersey, K.B.Hard lại cho: lãnh đạo là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay một nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định.
- Gifford Pinchot cho: lãnh đạo là làm cho mọi người biết hy sinh cái riêng cho hạnh phúc chung.
- J.M.Kouzes, B.Z.Posner cho: lãnh đạo là công việc của mọi người, là những hành động có thể quan sát và học tập được.
- J.M.Bardwick cho: lãnh đạo là những người cầm đầu sự thay đổi.
Từ những điểm hội tụ chung của các định nghĩa, không giống nhau, có thể biểu:
Lãnh đạo trong doanh nghiệp là quá trình tạo và gây ảnh hưởng của chủ doanh nghiệp và cán bộ lãnh đạo các cấp lên đối tượng và khách thể quản trị nhằm đạt được mục tiêu quản trị doanh nghiệp trong môi trường cụ thể.
Với cách hiểu như trên, lãnh đạo là một động từ chỉ chức năng của quản trị; chứ không phải là một danh từ với nghĩa là người lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp. Nói một cách khác cần tránh nhầm lẫn trong việc đánh đồng kỹ năng lãnh đạo với chức danh, đặc quyền của doanh nghiệp; để từ đó đồng nhất chất lượng lãnh đạo của một doanh nghiệp với người lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp.
b. Đặc điểm của chức năng lãnh đạo
b1. Đặc điểm đầu tiên, lãnh đạo là một hệ thống tổ chức, nó bao gồm 6 yếu tố: � những người lãnh đạo, ‚ đối tượng bị lãnh đạo, ƒ mục đích, mục tiêu doanh nghiệp, „ các nguồn lực khác ngoài con người, … thiết chế doanh nghiệp và † môi trường có tác động chi phối lên doanh nghiệp.
- Những người lãnh đạo có thể là những người quản trị tức là những người thuộc chủ thể quản trị của doanh nghiệp, hoặc không phải là những nhà quản trị có chức danh, có vị trí nhất định trong doanh nghiệp (nhóm không chính thức), nhưng điểm chung của họ là những người trực tiếp gây ảnh hưởng lên các cá nhân, các nhóm con người trong doanh nghiệp thuộc phạm vi được doanh nghiệp phân giao, uỷ thác; chính quá trình hoạt động của những người lãnh đạo tạo ra quá trình ảnh hưởng, mà nhờ đó chức năng lãnh đạo được thực hiện. Họ bao gồm người lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp (chủ doanh nghiệp) và hệ thống những người lãnh đạo các cấp phân hệ. Những người lãnh đạo (các cấp), có trách nhiệm tạo ra niềm tin của mọi người thuộc cấp mình quản trị nhờ đó thực hiện tốt cam kết của họ với doanh nghiệp. Những người lãnh đạo chính là người phải xử lý các sự thay đổi bất lợi xảy ra cho tổ chức thuộc phạm vi chức trách của mình. Họ phải có kỹ năng thực hành chức năng quản trị trong phạm vi được phân giao của doanh nghiệp.
Đối tượng bị lãnh đạo là những con người, nhóm nhỏ, các phân hệ trong doanh nghiệp cũng như các cá nhân tổ chức bên ngoài mà doanh nghiệp có quan hệ hoặc buộc phải quan hệ mà doanh nghiệp cần phải xử lý.
- Mục đích của doanh nghiệp là những mục tiêu dài hạn mang tính định hướng lâu dài mà doanh nghiệp phấn đấu đạt tới trong tương lai xa, nó được cụ thể hóa thành các mục tiêu cụ thể và ngắn hạn nhằm qui tụ mọi nguồn lực và con người trong doanh nghiệp.
- Các nguồn lực (ngoài con người) là các yếu tố đầu vào cần thiết và thuộc phạm vi chi phối, sử dụng của doanh nghiệp; được người lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp sử dụng để đạt đến các mục tiêu cụ thể.
- Thiết chế của doanh nghiệp là cơ cấu bộ máy tổ chức và cơ chế vận hành bộ máy tổ chức; đó chính yếu tố tổ chức của doanh nghiệp tạo nên căn cứ của quá trình tạo và gây ảnh hưởng của chức năng lãnh đạo.
- Môi trường của doanh nghiệp, đó là các ràng buộc, các rào cản, các tổ chức khác mà doanh nghiệp có quan hệ tác động biện chứng (có lúc doanh nghiệp lệ thuộc vào nó, có lúc tổ chức tác động mang tính liên kết với nó để cùng tồn tại và phát triển, có lúc doanh nghiệp tìm cách khống chế và loại bỏ nó).
Tóm lại, lãnh đạo là một hàm số của cả 6 yếu tố đã nêu.
b2. Đặc điểm thứ hai cần lưu ý, lãnh đạo là một quá trình, nó biến chuyển tuỳ thuộc vào mối quan hệ và cách xử lý giữa 6 yếu tố kể trên trong thời gian và không gian nhất định; có lúc những người lãnh đạo chủ động khống chế các yếu tố kia, có lúc ngược lại những người lãnh đạo bị các yếu tố kia chi phối.
b
. Đặc điểm thứ ba, lãnh đạo là hoạt động quản trị mang tính phân tầng. Đó là quá trình người lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp thông qua quyền lực và ảnh hưởng của mình để tạo ra một bộ máy tiến hành các hoạt động quản trị.
b4. Đặc điểm thứ tư, lãnh đạo gắn liền với sự phục tùng của người dưới quyền. Những người lãnh đạo là những người phải được cấp dưới tuân thủ mệnh lệnh của mình. Họ có khả năng này là vì: � Thứ nhất những người lãnh đạo có quyền lực, quyền lực là thuộc tính vốn có của doanh nghiệp, là cái đem lại sức mạnh cho người lãnh đạo, khiến cho họ có khả năng chi phối người khác (tiền bạc; sức mạnh tổ chức, bạo lực), ‚ Thứ hai, những người lãnh đạo là những người có thể biến ước mơ của bản thân và người khác trong doanh nghiệp thành hiện thực; do họ có thể xác định đúng hướng đi, các mục tiêu cần đạt của doanh nghiệp và biết cách huy động mọi người trong doanh nghiệp, trong các phân hệ thực hiện các mục tiêu đặt ra, ƒ thứ ba, những người lãnh đạo là những người có hấp lực thu hút người khác, khi họ có uy tín, đó là đạo đức, đó là năng lực, đó là phẩm chất ý chí tốt đẹp, đem lại niềm tin, nêu tấm gương tốt cho những người trong doanh nghiệp, trong mỗi phân hệ noi theo.
Khi người lãnh đạo không còn có khả năng bắt người khác phục tùng, thì việc lãnh đạo của họ coi như kết thúc.
c. Lãnh đạo và quản trị
Đây là hai thuật ngữ được sử dụng trong các tổ chức có con người, chúng không đồng nhất và được giải thích tuỳ thuộc lĩnh vực nghiên cứu. Cả hai thuật ngữ đều bao hàm ý tác động và điều khiển nhưng khác nhau về mức độ và phương thức tiến hành. Quản trị (hướng dẫn) là quá trình định hướng dài hạn cho chuỗi các tác động của chủ thể quản trị, còn lãnh đạo là quá trình tạo và gây ảnh hưởng tác động thông qua việc liên kết và tác động lên đối tượng bị quản trị để thực hiện các định hướng tác động dài hạn.
Nhà quản trị chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của các phân hệ và của tổ chức, họ có chức danh, có đặc quyền và phải sử dụng chức danh, đặc quyền đó để tạo ra thiết chế tổ chức nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức, họ phải lo đối phó với mọi sự phức tạp xảy ra cho tổ chức. Còn các nhà lãnh đạo lại là những người gây ra các ảnh hưởng cho những người khác bằng uy tín (quyền uy) của mình, bằng việc tạo ra cảm hứng làm việc và đức tin vào thiết chế và mục đích hoạt động của tổ chức.
d. Quản trị, lãnh đạo và quyền lực doanh nghiệp
d1. Quyền lực doanh nghiệp: là đặc tính vốn có của doanh nghiệp được tạo ra từ thuộc tính của tổ chức và quyền chi phối tài sản của doanh nghiệp buộc mọi người trong doanh nghiệp phải phục tùng.
Chủ thể quản trị (bao gồm người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp cũng chính là nhà quản trị cao nhất của doanh nghiệp và hệ thống các nhà quản trị cấp dưới) sở dĩ có thể tác động lên tổ chức, thực thi trách nhiệm quản trị của mình chính là do nắm được quyền lực doanh nghiệp.
Quyền lực doanh nghiệp, một mặt do chính thuộc tính vốn có của doanh nghiệp, ở đâu lao động đông người, có phân công lao động, có sự ràng buộc về trách nhiệm và hướng đến một mục tiêu chung, ở đó tất yếu có quản trị mà người thực thi nhiệm vụ quản trị là chủ thể quản trị. Mặt khác quyền lực doanh nghiệp còn do một nhân tố cơ bản mang tính quyết định, đó là sức mạnh sở hữu của doanh nghiệp (� Do là chủ các tài sản của doanh nghiệp hoặc đại diện chủ của các tài sản, ‚ Do có tri thức, có hiểu biết về quản trị phải thực hiện sự gắn kết mọi người để cùng hoạt động đạt tới mục tiêu chung, ƒ Do có sức mạnh của môi trường, hoặc một tổ chức khác giúp chủ thể quản trị có thể chi phối doanh nghiệp).
Quyền lực doanh nghiệp là khả năng gây ảnh hưởng đến các quyết định và hành vi của người khác trong doanh nghiệp, nó mang tính quy chế, cưỡng bức buộc người thuộc phạm vi quyền lực của doanh nghiệp kiểm soát phải tuân thủ nếu vẫn muốn tồn tại trong doanh nghiệp cho dù họ muốn hay không muốn, tán đồng hay không tán đồng. Quyền lực doanh nghiệp có tính hiện hữu, mọi người trong doanh nghiệp dễ dàng nhận biết được sức mạnh và sự hiện diện của nó.
Người đại diện hợp pháp mang tính công khai cho quyền lực doanh nghiệp bao gồm những người quản trị cao nhất tức cũng là các nhà lãnh đạo đứng đầu doanh nghiệp theo cách thường hiểu hiện nay.
Quyền lực doanh nghiệp sẽ bị suy giảm đối với một số người trong (Hội đồng quản trị, giám đốc doanh nghiệp), khi tính tổ chức của doanh nghiệp suy yếu và/ hoặc khi giá trị sức mạnh sở hữu của doanh nghiệp không còn được giữ nguyên như trước, lúc nó đã bị sức mạnh sở hữu của một doanh nghiệp khác chi phối thông qua hiện tượng rò rỉ, khuếch tán chất xám ra khỏi doanh nghiệp. Con người giờ đây, không nhất thiết phải tuyệt đối trung thành với một tổ chức, nếu doanh nghiệp đó không sử dụng hết tiềm năng của họ và không tạo cho họ cơ hội phát triển. Quyền lực chỉ có thể xóa bỏ các mâu thuẫn tạm thời trong một tổ chức, chứ không thể cân bằng được các mâu thuẫn đó.
d2. Quản trị, lãnh đạo và quyền lực doanh nghiệp, quản trị đại diện cho quyền lực doanh nghiệp. Các nhà quản trị sử dụng quyền lực doanh nghiệp để đặt ra quy chế và cơ chế vận hành doanh nghiệp, đòi hỏi mọi người trong doanh nghiệp phải phục tùng. Còn các nhà lãnh đạo lại là những người gây ảnh hưởng để cho quy chế và cơ chế vận hành được thông suốt, trở thành hiện thực; họ đòi hỏi mọi người phải tận tâm hành động.
Nhà lãnh đạo có thể đồng thời là nhà quản trị khi họ có địa vị, chức quyền trong doanh nghiệp trực tiếp gây ảnh hưởng đến những người khác thuộc phạm vi chức quyền được giao phó. Khi doanh nghiệp đã tồn tại hợp lý với một quy chế và cơ chế vận hành hiệu quả, sẽ có không ít người không có chức danh, quyền hạn gì trong doanh nghiệp nhưng họ lại thực sự là người lãnh đạo, họ lôi cuốn và kích thích người khác trong tổ chức làm việc có hiệu quả. Sally Helgesen một chuyên gia tổ chức nổi tiếng của các doanh nghiệp Mỹ đã gọi những nhà lãnh đạo không có chức vị gì trong tổ chức là các nhà lãnh đạo thường dân (grass - zoots leadership) họ có cái quyền lực gọi là quyền lực không chức tước. Khi nói về Ted Jenkins, kỹ sư ở ntel Corporation, một nhà lãnh đạo thường dân như vậy, tác giả viết: Ted Jenkins không có chân trong ban điều hành, cũng chẳng có chức vụ gì trong bộ máy quản trị. Tuy nhiên tôi vẫn tin rằng ông đúng là kiểu lãnh tụ sẽ đóng vai trò ngày càng quan trọng trong tương lai. �ng hiểu biết nhiều về công ty, suy nghĩ của ông mang tính triết lý và ông khiến cho mọi người xung quanh làm việc đầy nhiệt tình và sáng tạo. Vì ông có kinh nghiệm làm việc trực tiếp với nhiều người trong công ty, nên biết rõ khả năng của họ và giúp họ tìm được đúng người đúng chỗ. �ng là người trợ thủ cho quyền lực, là người quyết định được cách thức làm việc. T.Jenkins tin chắc rằng một trong những sức mạnh của ntel Corporation là sự công nhận và trân trọng cái quyền lực không chức tước. T.Jenkins cho rằng trong nhiều tổ chức, những nhà quản trị không xứng đáng bị coi là những kẻ đi lấn sân người khác, với những tổ chức như vậy, mọi nguồn lực chỉ chẩy vào tay những kẻ có quyền lực, họ là số ít nhưng lại nắm giữ quá nhiều nguồn lực hơn cả cái mà họ cần, trong khi những người khác đành chịu thiệt thòi. Điều này là phi lý và tổ chức không thể hoạt động có hiệu quả.
e. Nội dung của lãnh đạo
Người lãnh đạo dựa trên uy tín cá nhân để gây ảnh hưởng đến người khác khiến họ tận tâm hoàn thành tốt phận sự của mình. Do đó nội dung của chức năng lãnh đạo bao gồm:
e1. Vẽ nên viễn cảnh tương lai tương sáng, mà quy chế, mục tiêu, cơ chế vận hành của doanh nghiệp sẽ tạo ra (cho doanh nghiệp, cho phân hệ, cho mỗi người trong doanh nghiệp) kế đó vạch ra chiến lược để đạt được viễn cảnh đó.
Người lãnh đạo là người thu hút lôi cuốn mọi người làm việc, mà cái đích hướng đến chính là viễn cảnh tươi sáng của tương lai, là niềm tin của con người rằng tương lai đó phải trở thành hiện thực; mà mọi người phải cố gắng gạt bỏ mọi trở ngại trên bước đường đi đến. Người lãnh đạo đã giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích và mục tiêu mà doanh nghiệp cần đạt.
e2. Tác động để mọi người hiểu và tin vào viễn cảnh tương lai. Người lãnh đạo phải truyền thông cho mọi người khác trong phạm vi có thể hiểu rõ và tin tưởng vào viễn cảnh tương lai mà doanh nghiệp đã và đang đi tới bằng chính hành động cụ thể của mình. Điều này giúp khẳng định kết luận lãnh đạo là cái mà con người (trong doanh nghiệp) có thể quan sát và học hỏi được, lãnh đạo là công việc của mọi người.
e
. Tạo bầu không khí tốt lành của môi trường làm việc, nhờ đó giúp cho mọi người cùng làm việc tự giác, tích cực và hiệu quả; xây dựng một tập thể vững chắc và cầu tiến bộ.
g. Cách tiếp cận tới lãnh đạo. Có rất nhiều cách tiếp cận tới lãnh đạo tuỳ quan điểm và điều kiện cụ thể của tổ chức mà người lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp sử dụng; trong đó có 4 cách tiêu biểu:
- Cách tiếp cận lấy nhà lãnh đạo làm trung tâm
- Cách tiếp cận lấy cấp dưới làm trung tâm
- Cách tiếp cận tương tác giữa hai phía
- Cách tiếp cận
g1. Cách tiếp cận lấy nhà lãnh đạo làm trung tâm
Cách tiếp cận lấy nhà lãnh đạo làm trung tâm tập trung vào đặc điểm cá tính, hành vi của người lãnh đạo và quyền lực mà họ sử dụng.
- Tập trung vào đặc điểm cá tính: Cách tiếp cận này cho lãnh đạo lệ thuộc vào đặc điểm cá tính riêng có của nhà lãnh đạo, đó là những đặc điểm ngoại hình (chiều cao và diện mạo), khía cạnh tính cách (tự trọng, thích thống trị, và hệ thần kinh thăng bằng), năng khiếu (như thông minh, nói năng lưu loát, và sáng tạo). Kết quả cho thấy những nhà lãnh đạo thành công thường: j rất có nghị lực (tức là có tinh thần trách nhiệm, có tham vọng, luôn kiên trì và sáng tạo); k có động cơ làm việc mạnh mẽ đặc biệt là biết sử dụng quyền lực; l trung thực và liêm khiết; m tự tin, có sức thuyết phục, có tài ngoại giao và các kỹ năng xã hội; n có khả năng nhận thức tốt, và o có kiến thức kinh doanh. Tuy nhiên điều này không có nghĩa rằng chỉ vì một người có những đặc điểm này mà người đó sẽ trở thành một nhà lãnh đạo thành công.
Qua quan sát thực tế cho thấy các nhà lãnh đạo thường khác với những người khác không phải là lãnh đạo chính ở những đặc điểm đã nêu. Đây không phải là một đặc ân do trời phú cho mà chỉ đơn thuần là một tập hợp các đặc điểm cần có. Để thành công, các nhà lãnh đạo không cần phải là một thiên tài hay một nhà tiên tri, mà họ chỉ cần có những năng lực nhất định và khả năng sử dụng những năng lực đó của mình. Thông thường, có
loại kỹ năng liên quan đến hiệu quả quản trị. � Các kỹ năng kỹ thuật, bao gồm kiến thức về các phương pháp, quá trình, quy trình, và kỹ xảo học được thông qua quá trình đào tạo chính quy về những lĩnh vực cụ thể như kế toán hay kỹ sư máy tính. ‚ Các kỹ năng giao tiếp bao gồm kiến thức về hành vi con người và quá trình nhóm; khả năng hiểu được cảm xúc, thái độ và động cơ của người khác; khả năng truyền thông rõ ràng và có sức thuyết phục. ƒ Các kỹ năng tư duy như khả năng phân tích, suy nghĩ lôgic, lý luận quy nạp và suy diễn được gọi là các kỹ năng nhận thức.
- Tập trung vào hành vi của người lãnh đạo:
Cách tiếp cận này nghiên cứu cái mà nhà lãnh đạo thành công làm chứ không phải nghiên cứu các nhà lãnh đạo thành công đó như thế nào. Có hai xu hướng hành vi chính mà nhà lãnh đạo sử dụng. � Thứ nhất là khuynh hướng dựa trên công việc, như đặt ra các mục tiêu thực hiện, lập kế hoạch và lịch trình làm việc, điều phối các hoạt động, đưa ra các định hướng, đặt ra các tiêu chuẩn, cung cấp nguồn lực, và giám sát thực hiện của cấp dưới. ‚ Thứ hai là khuynh hướng dựa trên mối quan hệ, như bày tỏ sự quan tâm cảm thông và cảm xúc, hỗ trợ những nhu cầu, bày tỏ sự tin tưởng, sự đánh giá cao, thiết lập mối quan hệ tin tưởng lẫn nhau, và cho phép cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định.
- Tập trung vào quyền lực của người lãnh đạo:
Quyền lực như đã xét ở trên được hiểu là khả năng sử dụng con người, thông tin và các nguồn lực để hoàn thành một công việc, quyền lực khác thẩm quyền. Thẩm quyền là quyền hoàn thành một công việc đã được chính thức phê chuẩn; còn quyền lực là khả năng đạt được kết quả. Quyền lực quan trọng với người lãnh đạo không chỉ là để ảnh hưởng đến cấp dưới mà còn có ảnh hưởng đến những người lãnh đạo khác, đến cấp trên, và cả những người bên ngoài doanh nghiệp. Quyền lực gồm hai bộ phận tạo nên: quyền lực địa vị (do doanh nghiệp chính thức thừa nhận) và quyền lực cá nhân (do uy tín cá nhân tạo nên).
Quyền lực địa vị: bao gồm quyền lực hợp pháp, quyền lực cưỡng bức, quyền trao thưởng và quyền thông tin.
* Quyền lực hợp pháp gắn với một vị trí chính thức trong tổ chức buộc người khác phải chấp nhận, phải tuân thủ.
* Quyền lực cưỡng bức là quyền đưa ra kỷ luật, trừng phạt và từ chối trao thưởng cho những ai thuộc phạm vi quản trị của mình không làm tốt nhiệm vụ.
* Quyền trao thưởng bắt nguồn từ khả năng kiểm soát và thừa nhận chính thức về công việc đã hoàn thành của cấp dưới nếu họ làm tốt.
* Quyền lực thông tin là quyền kiểm soát thông tin. Nó liên quan đến quyền lực của người lãnh đạo trong việc tiếp cận và phân phối thông tin cần thiết hay mang tính sống còn đối với những người khác. Các vị trí quản trị thường mang lại những cơ hội thu thập thông tin không bao giờ trực tiếp có sẵn cho những cấp dưới hay những người ngang cấp. Tuy nhiên, một số người thu được quyền lực thông tin thông qua kỹ năng đặc biệt của mình để có thể biết được những thông tin mới nhất mà những khác muốn hoặc cần phải biết.
Quyền lực cá nhân: Các nhà lãnh đạo không thể chỉ hoàn toàn dựa vào quyền lực bắt nguồn từ vị trí của họ trong tổ chức. Các nguồn quyền lực khác cũng cần phải được khai thác. Quyền lực cá nhân bắt nguồn từ mối quan hệ qua lại giữa nhà lãnh đạo và cấp dưới. Nó bao gồm cả quyền lực chuyên môn và quyền lực uy tín cá nhân.
* Quyền lực chuyên môn là quyền lực ảnh hưởng đến người khác nhờ vào kiến thức và năng lực chuyên môn. Các chuyên gia máy tính thường có quyền lực chuyên môn đáng kể trong tổ chức vì họ có kiến thức kỹ thuật mà những người khác cần. Như đã nói ở trên, không chỉ công nghệ thông tin ảnh hưởng đến tổ chức, mà hệ thống máy tính và những cá nhân có kiến thức vận hành chúng cũng cung cấp kiến thức chuyên môn cho mọi người trong tổ chức. Một kỹ thuật viên biết cách vận hành và sửa chữa các đồ dùng máy tính văn phòng có thể không có quyền lực địa vị trong tổ chức nhưng lại có quyền lực chuyên môn.
* Quyền lực uy tín cá nhân là khả năng ảnh hưởng đến những người khác nhờ vào sự yêu thích cá nhân, uy tín và danh tiếng. Nó được thể hiện thông qua sự noi gương hoặc ganh đua. Nói chung mọi người thường bắt chước hành vi của một người nào đó rất được ngưỡng mộ, và họ thường có những quan điểm tương tự như người đó.
Phần lớn vai trò lãnh đạo đòi hỏi phải sử dụng quyền lực và ảnh hưởng. Trong những tổ chức lớn, người lãnh đạo phải sử dụng quyền lực để tác động đến người khác. Người lãnh đạo cần hiểu và sử dụng quyền lực. Tuy nhiên có hiệu quả hay không còn tuỳ thuộc vào cách thể hiện và liệu quyền lực được sử dụng theo hướng cá nhân hoá hay xã hội hoá?
Sử dụng quyền lực theo hướng cá nhân hoá gắn liền với đòi hỏi về lòng kính trọng và cấp bậc; quyền lực thường được sử dụng rất mạnh. Người lãnh đạo thường đưa ra các quyết định một cách tập trung và độc quyền. Thông tin thường rất hạn chế, thưởng phạt được sử dụng để điều khiển và kiểm soát cấp dưới.
Ngược lại việc sử dụng quyền lực theo hướng xã hội hoá là của những người lãnh đạo chín chắn, họ sử dụng quyền lực vì lợi ích của người khác nhiều hơn là cho bản thân mình, không ích kỷ và bảo thủ, và sẵn lòng đón nhận những lời khuyên từ những người khác trong tổ chức. Những nhà lãnh đạo này thường giúp cấp dưới cảm thấy tự tin và có trách nhiệm.
g2. Cách tiếp cận lấy cấp dưới làm trung tâm, bao gồm 2 xu hướng: � tập trung chú ý đến tự lãnh đạo và ‚ thay thế lãnh đạo.
* Tập trung vào tự lãnh đạo
Tự lãnh đạo là một mô hình dựa trên việc xây dựng một tổ chức của những người lãnh đạo, tạo ra những người sẵn sàng tự lãnh đạo mình. Đây có lẽ là một quyết định sáng suốt. Lãnh đạo theo cách này, cơ cấu tổ chức đòi hỏi mỗi người phải tự chịu trách nhiệm về hành vi của mình. Mọi người được yêu cầu tham gia vào ban cố vấn để đánh giá về tình trạng của tổ chức ở các lĩnh vực khác nhau. Nhân viên hiểu được thực trạng của tổ chức và sự đóng góp của mình cho tổ chức. Họ thích nghi và chịu trách nhiệm cho những hành động của chính mình.
* Thay thế lãnh đạo
Một số người cho rằng tầm quan trọng của lãnh đạo được đánh giá quá cao và người lãnh đạo tạo ra rất ít hoặc chẳng tạo ra sự thay đổi nào. Trái với các mô hình truyền thống cho rằng lãnh đạo theo kiểu hình chóp luôn quan trọng, tiền đề của lý thuyết thay thế lãnh đạo là các nhà lãnh đạo ít quan trọng, không cần thiết và thậm chí là không thích hợp. Mà các đặc điểm cá nhân, công việc, và của tổ chức thường có ảnh hưởng lớn hơn so với khả năng của nhà lãnh đạo trong việc tác động đến sự hài lòng và thực hiện của cấp dưới.
Rõ ràng nếu các cá nhân có kỹ năng và có khả năng thực hiện công việc trong đó cần có sự tự chủ thì lãnh đạo sẽ trở nên không quan trọng nữa và người ta có thể phẫn nộ với người lãnh đạo chỉ thích đưa ra các ràng buộc và các sự chỉ đạo không cần thiết.
Rất nhiều đặc điểm công việc cũng có thể thay thế lãnh đạo. Chẳng hạn nếu công việc đơn giản và lặp lại, cấp dưới có thể học những kỹ năng phù hợp mà không cần đào tạo rộng. Những công việc được mô tả rõ bởi cấu trúc hoặc phản hồi thường xuyên cũng có thể làm mất đi tác dụng của người lãnh đạo khi công việc thực chất được thoả mãn.
Đặc điểm của tổ chức cũng có thể thay thế lãnh đạo. Khi tổ chức có một cấu trúc đã đạt tới mức độ chính thức cao, bất di bất dịch, những nhóm làm việc liên kết chặt chẽ, cơ cấu khen thưởng độc lập với quản trị, và có khoảng cách về không gian giữa người quản trị và cấp dưới thì nhu cầu lãnh đạo chính thức sẽ giảm đi.
g
. Cách tiếp cận lấy mối quan hệ tương tác giữa lãnh đạo và cấp dưới làm trung tâm:
Một phương thức nữa để phân tích hiệu lực lãnh đạo là xem xem người lãnh đạo tương tác với cấp dưới của họ là trực tiếp hay gián tiếp trong một tình huống cụ thể. Có
cách tiếp cận thường gặp :� lãnh đạo theo tình huống, ‚ trao quyền và ƒ chuyển hoá lãnh đạo.
- Lãnh đạo theo tình huống: Nghiên cứu mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và tình huống theo 2 cực: � quan tâm đến con người và ‚ quan tâm đến kết quả.
có thể rút ra 5 phong cách của nhà lãnh đạo theo tình huống cho bởi 5 trạng thái 18 (1,1), (1,9), (5,5), (9,1) và (9,9):
(1, 1). Quản trị theo kiểu vắt kiệt: sử dụng những cố gắng tối thiểu để công việc được hoàn thành nhằm duy trì tổ chức.
(1, 9). Quản trị theo kiểu câu lạc bộ: hết sức quan tâm đến nhu cầu của mọi người để thoả mãn các mối quan hệ, dẫn tới một môi trường tổ chức thoải mái và thân thiện cũng như nhịp độ công việc
(5, 5). Quản trị theo kiểu trung dung: công việc của tổ chức được thực hiện nhờ có sự cân bằng giữa nhu cầu công việc và duy trì tinh thần của mọi người ở mức hài lòng.
(9, 1). Quản trị theo kiểu tuân thủ theo mệnh lệnh: hiệu quả hoạt động bắt nguồn từ việc sắp xếp điều kiện làm việc trong đó yếu tố con người bị can thiệp ở mức độ thấp nhất
(9, 9). Quản trị theo nhóm: hoàn thành công việc bởi những người trung thành và độc lập thông qua mục đích chung của tổ chức, do đó có được những mối quan hệ dựa trên lòng tin và sự tôn trọng.
Hersey và Blanchard đã đưa ra mô hình lãnh đạo của mình dựa trên sự gắn kết hành vi của người lãnh đạo và sự sẵn sàng của cấp dưới.
Sự sẵn sàng trong mô hình này là mức độ mà một cấp dưới có khả năng và mong muốn hoàn thành một công việc cụ thể. Các cấp dưới có những mức độ sẵn sàng khác nhau, từ thấp (R1) đến trung bình (R2, R
) và cao (R4), cái mà Hersey và Blanchard gọi là tính chín chắn. Trong một hoàn cảnh cụ thể, người lãnh đạo đưa ra một vài mức độ về hành vi công việc và hành vi quan hệ.
Hành vi công việc là mức độ mà một người lãnh đạo tổ chức xác định vai trò của cấp dưới bằng cách giải thích từng người phải làm cái gì, khi nào, ở đâu và công việc phải được hoàn thành như thế nào.
Hành vi quan hệ là mức độ một nhà lãnh đạo duy trì mối quan hệ cá nhân với cấp dưới bằng cách mở ra các kênh truyền thông và hỗ trợ. Mô hình của họ liên kết các hành vi công việc và hành vi quan hệ với sự sẵn sàng của cấp dưới.
Khi sự sẵn sàng của cấp dưới tăng từ mức thấp lên mức trung bình, người lãnh đạo cần sử dụng nhiều hành vi quan hệ và ít hành vi công việc. Khi sự sẵn sàng của cấp dưới tăng trên mức trung bình, người lãnh đạo cần giảm các hành vi quan hệ trong khi tiếp tục giảm các hành vi công việc. Theo mô hình này, một người lãnh đạo có thể sử dụng một trong 4 phong cách lãnh đạo, đó là sự kết hợp giữa hành vi quan hệ và hành vi công việc.
� Phong cách truyền khẩu (telling style - S1) người lãnh đạo đưa ra những chỉ dẫn cụ thể và giám sát chặt chẽ việc thực hiện. Phong cách này có hiệu quả nhất khi sự sẵn sàng còn thấp. Chỉ dẫn của phong cách lãnh đạo này xác định vai trò của những người không có khả năng hoặc không muốn chịu trách nhiệm, bởi vì nó triệt tiêu bất cứ sự không chắc chắn nào về công việc phải làm.
‚ Phong cách bán hàng (selling style - S2): người lãnh đạo giải thích các quyết định và đưa ra những cơ hội rõ ràng. Phong cách này cung cấp cả định hướng công việc và hỗ trợ những người không có khả năng nhưng muốn nhận trách nhiệm công việc. Nó kết hợp cách tiếp cận trực tiếp bằng việc giải thích với việc tăng cường duy trì lòng nhiệt tình.
ƒ Phong cách có sự tham gia (participating style - S
): bao gồm việc chia sẻ ý tưởng và duy trì truyền thông hai chiều để khuyến khích và hỗ trợ các kỹ năng mà cấp dưới đã có. Nó được sử dụng thích hợp nhất khi sự sẵn sàng là trung bình hoặc ở mức cao. Những người có khả năng nhưng không muốn làm đòi hỏi phải có những hành vi hỗ trợ để tăng cường động cơ làm việc cho họ. Phong cách này giúp gia tăng nhu cầu của cấp dưới để thực hiện công việc bởi nó chia sẻ việc ra quyết định.
„ Phong cách uỷ quyền (delegating style - S4): người lãnh đạo sẽ cung cấp cho cấp dưới một số hành vi công việc hoặc hành vi quan hệ. Khi nào cấp dưới đạt đến một mức độ sẵn sàng nhất định mà ở đó họ quyết định khi nào và bằng cách nào thực hiện công việc, và họ có khả năng cũng như mong muốn nhận trách nhiệm về những gì cần phải làm, khi đó phong cách uỷ quyền là thích hợp để người lãnh đạo sử dụng.
- Trao quyền
Trao quyền là việc uỷ thác trách nhiệm cho cấp dưới và làm cho họ chịu trách nhiệm. Nó bao gồm cả việc đảm bảo cho cấp dưới hiểu được công việc, có đầy đủ thông tin, được đào tạo, có động cơ, hướng dẫn, và kỹ năng để thành công. Người lãnh đạo sẽ từ bỏ hoặc chia sẻ quyền lực với những người khác để họ sử dụng quyền lực này tham gia và chịu trách nhiệm thực hiện công việc một cách độc lập với chất lượng cao. Việc chia sẻ quyền lực sẽ làm cho mọi người tin tưởng vào khả năng của mình và có ý thức về hiệu quả của mình.
Trao quyền thường được mô tả là uỷ quyền hoặc uỷ thác quyền lực, thẩm quyền hoặc trách nhiệm bởi những người có vị trí cao hơn trong tổ chức cho những người có vị trí thấp hơn trong tổ chức. Sự trao quyền thành công xảy ra khi tất cả mọi người hoàn toàn hiểu được vai trò của mình trong việc hoàn thành sứ mệnh của tổ chức; có kỹ năng, thông tin, và động cơ để ra quyết định tốt; và nhận được phần thưởng xứng đáng cho việc thực hiện công việc thành công. Những cá nhân được trao quyền cảm thấy những gì họ làm là có ý nghĩa và gây ấn tượng; họ cảm thấy được tự do làm theo ý mình đồng thời có bổn phận trách nhiệm; và họ sống trong một môi trường có sự tôn trọng trong đó họ được khuyến khích tự mình hành động. Nhiều nghiên cứu cho thấy việc chia sẻ quyền lực sẽ đóng góp rất nhiều cho tổ chức hoạt động có hiệu quả nếu trao quyền được triển khai một cách tốt đẹp. Trao quyền cho nhân viên cũng là một công cụ hữu hiệu bằng việc cung cấp cho họ quyền kiểm soát và cảm giác của những thành quả.
- Lãnh đạo chuyển hoá: là khả năng tác động của người lãnh đạo tới nhân viên để đạt được kết quả cao hơn những gì ban đầu mong đợi hoặc nghĩ là có thể được. Điều này thành công nhất khi người lãnh đạo hiểu được viễn cảnh của tổ chức và có khả năng truyền đạt lại cho nhân viên. Thêm vào đó, những người lãnh đạo chuyển hoá có khả năng tạo dựng lòng tin, sự ngưỡng mộ, lòng trung thành và tôn trọng của cấp dưới. Kết quả là cấp dưới có động cơ để đạt được kết quả cao hơn những gì đã mong đợi. Động cơ này được tạo ra khi người lãnh đạo làm cho cấp dưới nhận thức rõ hơn về tầm quan trọng và giá trị kết quả công việc, giúp họ nghĩ xa hơn vượt qua lợi ích bản thân mà quan tâm đến nhu cầu của nhóm làm việc, của tổ chức và kích thích nhu cầu bậc cao hơn như nhu cầu sáng tạo và tự khẳng định mình.
Những người lãnh đạo chuyển hoá không chấp nhận thực trạng. Họ nhận thức nhu cầu đem lại sức sống mới cho tổ chức mình và thách thức những quy trình hoạt động đã được chuẩn hoá; họ hợp thức hoá những thay đổi bằng cách thay thế những mạng lưới kỹ thuật và chính trị cũ bằng những cái mới.
Có bốn xu hướng chính của lãnh đạo chuyển hoá bao gồm: tác động lý tưởng hoá, sự truyền cảm hứng, khuyến khích trí óc, và cân nhắc cá nhân. Trong bảng dưới đây, mỗi chiều liên quan đến những hành vi cụ thể của người lãnh đạo từ đó tạo ra hành vi của cấp dưới:
Hành động như một người đầy kinh nghiệm, lưu tâm đến thành quả và nhu cầu tăng trưởng
Mặc dù những nghiên cứu về lãnh đạo chuyển hoá tập trung vào các nhà lãnh đạo cấp cao, nhưng lãnh đạo chuyển hoá liên quan đến hành động của các cá nhân ở mọi cấp chứ không chỉ ở cấp cao nhất. Lãnh đạo chuyển hoá làm tăng động cơ của cấp dưới bằng cách khuyến khích những nhu cầu bậc cao hơn của cấp dưới, lôi cuốn những ý tưởng đạo đức của họ và trao quyền cho họ.
chữ C: năng lực (competence), nhân cách (character), và cộng đồng (community).
Năng lực Nhà lãnh đạo cần có kiến thức về hoạt động của tổ chức mình. Họ cần biết làm thế nào để tạo ra một viễn cảnh và sứ mệnh không chỉ phù hợp cho ngành mà còn truyền được cảm hứng cho mọi người trong tổ chức. Họ cần biết làm thế nào để phân tích các báo cáo tài chính và đảm bảo cho tổ chức đạt được chiến lược của mình.
Dĩ nhiên các nhà lãnh đạo cần biết cách tương tác với mọi người. Họ cần biết làm thế nào có thể truyền thông thực sự tốt và hiểu cái gì ảnh hưởng đến mọi người. Đó là cơ sở cho lãnh đạo
Nhân cách là các giá trị và hành vi lãnh đạo tạo ra niềm tin, sự trung thành và phục tùng - những điều rất quan trọng để một tổ chức đạt được sứ mệnh của mình. Cái gì sẽ tạo ra được những thứ này? Các đặc điểm như sự liêm khiết, trung thực, những tiêu chuẩn đạo đức cao, can đảm, kỷ luật, và kiên trì là những điều căn bản. Nếu một người lãnh đạo có những đặc điểm này kèm theo năng lực, người đó có thể sẽ tạo lòng tin cho mọi người và sẽ làm một tấm gương điển hình cho các hành vi cần có để tổ chức đi đến thành công.
Cộng đồng là hiệu quả tạo ra từ năng lực và nhân cách ở trên nhờ đó sẽ tạo ra được một cộng đồng mạnh mẽ đầy sức sống. Một môi trường văn hoá lành mạnh của tổ chức sẽ tạo ra tính phục tùng tự giác để các thành viên trong tổ chức làm việc với nhau đạt tới sứ mệnh của tổ chức. Cộng động còn bao gồm các mối quan hệ chặt chẽ và tích cực giữa tổ chức với cộng đồng bên ngoài mà tổ chức phụ thuộc và có liên quan.
Không có nhận xét nào:
Đăng nhận xét